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Stresstesting als Instrument im Risikomanagement

Seit dem Zusammenbruch der Bank Lehman Brothers im September 2008 und der sich anschließenden weltweiten Finanzkrise hat die Bedeutung von Stresstesting als Instrument im Risikomanagement eine Renaissance erfahren. Aufsichtsbehörden weltweit haben – im Bestreben das Vertrauen in den Finanzsektor wieder herzustellen – dieses Instrument sehr weit oben auf ihre regulatorische Agenda gesetzt.

Stresstesting als Instrument im Risikomanagement | Bankenaufsicht

Stresstests bei Banken

Banken in Nordamerika, Europa, aber auch asiatischen Volkswirtschaften wurden in der Vergangenheit und werden auch in Zukunft im Rahmen von regelmäßigen Stresstests seitens der Aufsichtsbehörden auf ihre Widerstandskraft geprüft. Für das Jahr 2014 stehen dabei der Comprehensive Capital Analysis and Review (CCAR) der US-amerikanischen Federal Reserve Bank, der Stresstest der Bank of England sowie das Comprehensive Assessment der Europäischen Zentralbank im Fokus der Öffentlichkeit.

Chancen und Risiken im Stresstesting

Für zahlreiche Banken ist indes die Zahl der regulatorischen Stresstests und der damit verbundene Aufwand zu einer operativen Belastung geworden, so dass Stresstests statt als wertvolles Instrument im Risikomanagement oftmals lediglich als Pflichtübung verstanden werden, die mit möglichst geringen Kosten bewältigt werden muss. Hieraus resultiert, dass Annahmen und Berechnungen für Stresstests in vielen Fällen nur noch pauschalisiert und standardisiert werden. Oft verfügen die im Stresstest verwendeten Daten über nicht hinreichende Qualität, die aus fehlenden oder mangelhaften Datenqualitätsprüfungen erwächst. Diese Versäumnisse stellen das Instrument Stresstesting und dessen Nutzen auf ein wackliges Fundament. Dabei bieten Stresstests, auf Basis fundierter und qualitätsgesicherter Daten, immense Wettbewerbsvorteile, wie beispielsweise die Identifikation von Verwundbarkeit und Schwachstellen im eigenen Betrieb und Szenarien außerhalb des normalen Geschäftsumfeldes zu simulieren. In volatilen Zeiten bietet sich so die Möglichkeit, Antworten auf wenig wahrscheinliche, aber plausible Entwicklungen zu finden und Handlungsempfehlungen abzuleiten. Für eine Bank wäre ein solche Anwendung beispielsweise die Frage nach der Sicherstellung der laufenden Finanzierungen im Falle eines Bank-Run oder aber auch die Abwägung von Chancen und Risiken für den geplanten Eintritt in bislang unbekannten Märkten.

Einfluss des Stresstesting auf die Wahl der Assets (RWA)

Indes sind Stresstests nicht nur eine Größe in den operativen Kosten einer Bank, sondern können direkt das Geschäftsmodell beeinflussen. Wie im Rahmen der Vorbereitung auf den Stresstest der Europäischen Zentralbank im Sommer 2014 beobachtet werden konnte, forcieren Banken ihre Bemühungen, die Eigenkapitalausstattung zu stärken und jene Asset-Klassen zu reduzieren, deren Risikogewichte im Stressfall zu einem erhöhten Kapitalbedarf führen würden. So haben beispielsweise die italienischen Banken Intesa San Paolo und Unicredit ihre Risikovorsorge für notleidende Kredite erhöht.[1] Zusätzlich wenden sich Banken verstärkt weniger risikobehafteten Geschäftsbereichen zu. So hat eine Studie der Beratungsgesellschaft KPMG zu den Auswirkungen regulatorischer Anforderungen, die in Zusammenarbeit mit dem Bundesverband deutsche Banken und dem Bundesverband Öffentlicher  Banken Deutschland erstellt und im Dezember 2013 veröffentlicht wurde, ergeben, dass mittelfristig vor allem Bereiche wie das Firmenkunden- sowie Privatkundengeschäft und die Vermögensverwaltung wachsen sollen.[2]

Methodenvielfalt im Stresstesting

Obwohl man grundsätzlich eine Vielzahl von methodischen Wegen für das Stresstesting beschreiten kann, haben sich in den letzten Jahren vor allem zwei Methoden als Standards etabliert: Sensitivitätsanalysen und Szenariorechnungen. Im Gegensatz zu den komplexeren Szenariorechnungen berücksichtigen Sensitivitätsanalysen lediglich die Änderung einzelner Risikotreiber, wie beispielsweise der Verschiebung der Zinskurve oder einen Einbruch an den Aktienmärkten. Sensitivitätsanalysen haben den Vorteil, dass sie leicht verständlich und recht einfach anzuwenden sind. Auf der anderen Seite fehlt es ihnen aber an Plausibilität, da Interdependenzen mit anderen Risikofaktoren unberücksichtigt bleiben.

Aufgrund dieser Einschränkung haben sich Szenarioanalysen als inzwischen bevorzugte Methode für das Stresstesting etabliert. Szenariorechnungen ermitteln, wie sich ein Risikofaktor, beispielsweise die Ausfallwahrscheinlichkeiten von Kreditnehmern, bei simultanen Änderungen makroökonomischer Variablen (u.a. Arbeitslosenquote oder Brutto-Inlandsprodukt) verhält. Auf diesem Wege bietet dieser Ansatz ein wesentlich ganzheitlicheres Bild der Risikosituation eines Unternehmens.

Für viele Banken stellt sich aber weiterhin die Schwierigkeit, einerseits konsistente makroökonomische Szenarien zu entwickeln und andererseits eine tragfähige Übersetzung dieser Szenariorechnungen in Änderungen der Risikotreiber herzustellen. Was bedeutet eine globale wirtschaftliche Abkühlung für die möglichen Ausfälle in einem Kreditportfolio?

Stresstesting als Katalysator für ein "Lean Risk Management“

Neben den methodischen Schwierigkeiten und der Herausforderung, in Stresstesting mehr als eine regulatorische Pflichtübung zu sehen, glaube ich, dass Stress Testing ein Katalysator für ein „Lean Risk Management“ sein kann. Die Idee eines Lean – also schlanken – Risk Managements orientiert sich an den Erfahrungen und Ideen des Lean Managements in anderen Geschäftsbereichen einer Bank. Damit Stresstesting als sinnvolles Instrument verwendet werden kann, mit dem zeitnah auf externe Veränderungen reagiert werden kann, muss die Bank in der Lage sein, die notwendigen Informationen zeitnah, vollständig und qualitätsgesichert zusammenzutragen. Hierzu bedarf es indes nicht nur Investitionen in eine leistungsfähige Dateninfrastruktur, sondern der Gedanke eines „Lean Risk Managements“ erstreckt sich auch auf eine ganzheitliche Sichtweise des Prozesses. Ziel des „Lean Managements“ ist es Mängel und überflüssige Tätigkeiten zu vermeiden und die Schritte im Risikomanagement optimal aufeinander abzustimmen.

Am Ende steht ein Risikomanagement, das im Hinblick auf Effizienz und Qualität wesentlich verbessert wurde. Das Bestreben der Aufsichtsbehörden Stresstesting als Teil des Risikomanagements zu verankern, hat indes gezeigt, dass viele Banken noch sehr weit von einem solchen „Lean Risk Management“ entfernt sind. Die Prozesse laufen häufig manuell oder mit wenig IT-technischer Unterstützung ab und sind dementsprechend langsam. Bearbeitungszeiten von mehreren Tagen bzw. Wochen sind keine Seltenheit. Stresstesting als „Katalysator“ hat das Potential hier eine Entwicklung in Gang zu setzen, die das Risikomanagement der Banken in vielen Bereichen nachhaltig ändern kann.

Mehr Chancen mit Stresstesting

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass mit dem Instrument Stresstesting deutlich mehr Chancen als Risiken verbunden sind. Banken, die Stresstesting nicht nur als regulatorische Pflichtübung betrachten, eröffnet sich die Möglichkeit, dieses Instrument als Wegbereiter für ein schlankes Risikomanagement bzw. ein Lean Risk Management zu nutzen. Die Methoden des Stresstesting sind über die Jahre gereift und die notwendigen Daten intern bzw. extern verfügbar, so dass Stresstesting letztlich von einem Instrument des Risikomanagements zu einem leistungsfähigen Werkzeug der strategischen Geschäftsplanung werden kann.



[1] Vgl. Manager Magazin Online, Banken räumen Bilanzen auf, 10. Oktober 2013, www.manager-magazin.de/unternehmen/banken/stresstest-der-ezb-banken-besser-vorbereitet-auf-krisenpruefung-a-926894.html

[2] Vgl. KPMG, Auswirkungen regulatorischer Anforderungen, Dezember 2013

 

Autor: Dr. Christian Thun, Moody's Analytics Deutschland GmbH

Kontakt: Kathrin Dietrich-Pfaffenbach, Conference Director EUROFORUM Deutschland SE | XING